如何理解創新?

劉濤 · 2019-09-27 15:00

讓我們開動大腦,不斷地創新創造,實現人類社會的不斷進步,過上日益美好和豐富的生活。

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創新如今是個熱門詞匯。不僅政府在談,企業在談,小老百姓也在談。而各類經管暢銷書,時常見到創新的身影,諸如:《創新者的窘境》、《創新者的挑戰》、《顛覆式創新》、《創新者的基因》等,不勝枚舉。更有在管理課程中老師提出了“不創新,等死;創新,找死”這樣的話語。

最近在看一本斯坦福大學教授謝德蓀的《重新定義創新》,跟大家分享一下。

創新主要分為兩類:一類是科學創新,一類是商業創新。科學創新是指有關自然規律的新發現,包括新科學理論、新產品及新科技。商業創新是指創造新價值,又分為兩類:第一類是提升現有價值鏈的價值;第二類是創造新價值鏈系統來提供新理念價值。

謝教授重新定義了創新,分為三類:始創新、流創新、源創新,具體如下:

第一類:始創新。它一般指原始的發明創造、知識產權、專利權等,需要靠科技研究、試驗及觀察能力來實現,它提供新的可能性。

第二類:流創新。它指的是改善現有價值鏈價值的一系列活動,如改進產品功能、質量、外觀;優化生產、供應鏈、運作流程,降低成本;發展分銷渠道等,需要靠運營、產品設計及銷售的能力來實現。它能增加企業的競爭優勢,但不可持久。這也是中國企業以往最擅長做的事情。

第三類:源創新。它指的是組合現有資源創造新價值理念,打造一個生態系統,開拓新市場的一系列活動。源創新能力包括對人的欲望了解的能力、建立關系網的能力、有創意的模仿的能力及執行能力。

接下來,從通用電氣、埃隆馬斯克、日產以及小米等的實際案例看這三種創新的應用。

第一個:通用電氣。

作為世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司,其發展可以追溯到擁有包括燈泡、留聲機和電影攝像機在內的兩千多項發明的發明家愛迪生---他在1878年創立的愛迪生電燈公司。愛迪生在電力應用方面,遠不僅僅在于他發明了這些用電的設備,其對于公司發展和后世的貢獻,在于他設計和推廣了一整套電力系統,從發電機到電力線路再到用電器,一應俱全,而且最重要的是他成功地把這套系統推向了市場。愛迪生及其團隊,從無到有建立了整個電氣行業。

通過這個案例,我們可以清楚地看到只有始創新,是遠遠不夠的,更需要源創新,通過組合現有的資源創造價值,打造一個系統,開拓出新的市場,這個創新將會驅使整個行業和社會的進。

第二個:埃隆馬斯克。

他是太空探索技術公司(SpaceX)CEO兼CTO、特斯拉公司首席執行官、太陽城公司(SolarCity)董事會主席。大家都清楚其專門生產電動汽車的特斯拉,對于太陽城了解的并不多,太陽城公司原本的主營業務,是生產屋頂太陽能光伏發電裝置,在2015年推出了一款重要的產品-Powerwall電池,這是一組基于鋰電池的家用電能儲蓄設備,為什么這么做呢?一方面馬斯克通過生產特斯拉電動汽車,培養了人們新的用電需求,然后創新地從使用端延伸到了供給端,把家用的發電裝置,和電能儲蓄裝置也一并提供給消費者。使用馬斯克的系統,用戶就可以在白天用太陽能光伏發電裝置發電,電能儲蓄在家庭的Powerwall電池里,然后這些電也可以在晚上使用,同時給特斯拉汽車充電。馬斯克的這種創新,相當于建立了一整套家庭微型電網,不僅能夠發電而且能用電,能夠滿足很多家庭的需求,這個系統可能會推動電力行業的下一次革命,成為人類未來的用電新方式。

馬斯克的這個案例,更能夠說明源創新地重要性。

第三個案例,講一下日產汽車。

1999年,日產汽車負債200億元,公司已然接近于倒閉,雷諾副總裁戈恩出任日產CEO。在其領導下,2001年,日產的綜合利潤達到了39億美元,而僅僅兩年的時間戈恩就讓連續七年虧損的日產實現首次盈利。他是怎么做到呢?

戈恩提出了日產復興計劃。

首先,按照公司業務范圍,列出其中最為重要的9個環節,包括產品平臺、經銷商、供應商等,建立了200多人組成的9個跨職能的團隊,這些團隊成員組成很豐富,大家來自不同的崗位,甚至不同的國家。這種方式雖然打亂原有的結構,但是卻讓員工用不同崗位的方式去思考,同時也給各部門了解其他部門的機會,這樣做就是要讓大家發現問題。

其次,讓這些團隊采用自上而下以及自下而上兩種進行調研,戈恩自己也事必躬親,對日產進行巡視,與大家一起傾聽,前后參考了2000多條建議,同時讓9個團隊,用3個月的時間編寫企業改革的建議書。

最后,經過調研,確認日產的根本問題在于,1.缺乏清晰地盈利目標;2、只注意跟著競爭對手,而對客戶關注不足,3、沒有跨部門、跨市場及跨級別的合作文化;4、企業沒有緊迫感,沒有共同的抱負和窗期計劃。

針對分析結果,幫助日產一一理清,分別從盈利目標、市場方向、產業結構、公司內部的等級制度、激勵機制這幾個方面入手,用不到2年的時候迅速扭轉日產的糟糕境遇,一路蒸蒸日上。

這個案例更像是我們提出的流創新,第一,通過打破慣例,質疑你的產品、流程和觀念,看看有沒有其他更好的方式可以代替現有的;第二,為你的公司設置一個新的目標愿景,找到改變的方向。第三,用一切可行的方法,將愿景變成新的慣例。

第四個案例,就是2010年成立的小米公司。比起很多歷史悠久的老牌技術公司,它既沒有背景,設計上也無法與iphone相提并論,但是其崛起速度極快,銷量呈現指數級增長。小米為什么能夠賣得好?簡單一句話總結就是:性價比高,又便宜又好用。

小米把成本降到最低,把注意力放在用戶體驗上,善于發動粉絲的力量和手機發燒友的集體智慧,來不斷地完善產品。同時小米產品只能從網上訂購,省去了很多中間商的費用,就這樣在激烈的手機市場競爭中,小米殺出了一條血路。然后是粉絲口碑以及制作的炫酷視頻廣告通過社交媒體的營銷方式,引爆了手機的中低端市場。

其中最為核心就是其具有的開放式創新,制作過程開放,手機用戶反饋開放,營銷靠口碑傳播開放,小米充分利用了互聯網時代的紅利,為公司提供很多免費的服務。

可以說小米是很好地利用了新的技術手段,在市場、營銷等方面,成功地運用流創新,實現了自己的異軍突起。

小結

作為初創公司或者已經進入成熟期的公司,伴隨著新時代、新技術的發展,我們將面臨著更多的機遇和挑戰,企業在創新發展的過程中,新科技、新發明等將會不斷地涌現出來,帶給我們新的機會;然而要想這些新科技、新發明等迅速地應用到市場中,還是要有很長一段路要走的,但是這是企業未來發展的基礎;如果說要進行迅速的發展,我們依然可以在流創新以及源創新上面進行突破,依然會大有可為,然后利用儲備的資金進行投入到始創新中,為未來的發展儲備力量。

最后引用加里.哈默在《管理大未來》中的一句話:“將人類束縛在地球上的不是地球的引力,而是缺乏創造力。”讓我們開動大腦,不斷地創新創造,實現人類社會的不斷進步,過上日益美好和豐富的生活。

(文章來源:創業邦 作者:劉濤)

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