熊貓資本李論:偉大的公司都是自己長出來的,作為投資人不能越俎代庖

創客貓 · 2019-09-11 13:57

熊貓資本想找的是那些真的有獨立核心競爭力的創業團隊,有獨立的思想、獨立的判斷、獨立做大的野心。

李論的20年職業生涯中,有一份漂亮的履歷。他在新東方當過GMAT講師,在人民日報旗下的《國際金融報》擔任媒體管理的工作,在國內一線美元基金“晨興資本”做過投后工作。此外他也在團購火熱時創過業,并成功將公司出售給納斯達克的上市公司,獲得第一桶金。之后加入合力資本,從之前投資工作的“幕后”走到了“臺前”。

在合力資本期間,他投出了春水堂、淘當鋪、愛爾威等項目,但他還是有自己創立新基金的想法。他首先找到了策源創投合伙人梁維弘,然后又順應找到梁維弘在長江商學院的同學李心毅、毛圣博。

2015年5月,熊貓資本成立了。

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投資摩拜,一戰成名

每一家基金都有一個代表作,讓熊貓資本一戰成名的是對摩拜B輪的領投。2016年,共享單車還沒有成為資本追逐的風口,熊貓資本這家成立還不足一年的資本機構就對摩拜下了重注。

這是熊貓資本第一次投B輪的項目,金額也是當時投資項目里最高的。當時投資摩拜時,熊貓資本用了兩個基金去投,因為要做風險控制,不可能在一個項目上砸超過基金規模15%的資金。當份額花掉之后,李論覺得應該還要追加投資,就找了一些LP臨時做了一個專項基金投錢,最后總共參與了4輪摩拜的融資。

對于投資中早期的基金來說,all in一個項目是不常見的,但李論認為,中早期投資并不應該以投資輪次或投資金額來衡量,當時代已經變了之后,對基金的定義方式不能以公司估值或者融資數額為標準,而是以回報倍數為標準。而中早期的特點就是風險大回報倍數高,只要回報倍數可以,就可以投。在摩拜之后,熊貓資本還在C輪投資了米么金服,進一步打破邊界。

眾所周知,李論在美團收購摩拜的大會上投下了反對票,他覺得,摩拜是可以做成200億美金的公司。

在投資摩拜時,李論他們算了一筆賬,即便把所有成本加上去,依靠租金的收入最后依然可以獲得40%的綜合年化回報。但后來因為打仗了,大家才都沒利潤了。他反對投入那么多數量的單車,但在這場殺紅眼的共享單車戰斗中,他的聲音完全被淹沒了。

說到共享單車發展過程中的遺憾,他表示,遺憾就是錢少了,如果錢夠,摩拜也許就不用賣。不過,即便在摩拜賣了給美團之后,他依舊看好摩拜。對于投資摩拜的意義,李論認為,“它意味著你打過多大場面的仗,又和多少投資人產生過關系。”

在《首批共享單車死于2019》文中提到,一代退場,二代登場,共享單車迎來下半場。曾經“小黃”(ofo)、“小橙”(摩拜)一統天下的局面,已經被“大黃”(美團)、“小綠”(青桔)、“小白”(哈啰)悄然改變。

美團收購摩拜,滴滴接管小藍單車,哈羅單車有阿里投資,與上半場單打獨斗的局面不同,下半場存活的玩家基本形成了以阿里、美團、滴滴為首的巨頭割據局面。

融入美團的摩拜,也許可以在下半場走得更遠。

保持自己的投資節奏,理性判斷風口

熊貓資本成立4年,每年保持十個項目左右的投資節奏,不追求規模化,對風口保持中立。

李論認為,做中早期投資賺的永遠是反共識的錢。“如果有一個事情成為了共識,大家認為是風口的,這個錢我一定掙不了。”

“我對風口的態度比較中立。”在他看來,如果你投到某個行業最強的項目,你一定不會希望成為風口,成為了風口之后,首先會大量的錢涌進來,增加了你的投資難度,打成了消耗戰,把你本來可以拿回的50倍回報,打成了5倍,或者是10倍。而另一方面,你永遠沒法保證投到一個賽道里的第一,你沒有投到中位的選手,也許風口會救你,錢更多了,生命期也延長了,這里面還出現大量的并購。

“我覺得作為一個投資人還是應該非常理性根據自己擅長的領域,進行理智的判斷,來看什么東西是代表長期和未來的。”

共享單車成為風口之后,只要跟“共享”相關的,幾乎都會被資本追逐。但熊貓資本在投了摩拜后,在之后并沒有參與任何與“共享”相關的投資。

“共享經濟不是租賃經濟,共享經濟能做大的東西,一定是很接近社會公共資源的,這個東西符合社會公共資源屬性的,才能在共享經濟成為巨無霸。煤電、油和道路是由政府把控的,也不是VC和PE機構能去推動的,這里面需要非常理性去判斷這是不是一個風口的機會。”

理性判斷,這是專業投資人應該有的基本素質。同時作為一家中早期基金,擺在其面前的,就是不可能去覆蓋所有行業,必須要有所舍棄,把精力聚焦在合伙人擅長的領域上。因為聚焦可以提升效率,這樣命中率也會更高。

除了摩拜外,熊貓資本也已投出米么金服、凹凸租車、一智通、開云汽車、Coterie等數十個明星創業項目。

三條準則決定投資與否

雖然每年投的項目不多,但熊貓資本的投資人并不閑,一名投資人一年可能接觸上千個項目。他們每個月都會花時間建立人才數據庫,希望更早認識到優秀的創業者。

接觸了海量的創業者跟創業項目后,李論將熊貓資本的投資策略具化為三條準則:

1、項目在國內是否有1億以上的用戶。因為互聯網公司做大的本質一定還是人口紅利。

2、投后回報是否有20倍。理由是VC本身就有很高的死亡率,單個deal如果成功了,但不能掙到20倍,整個基金就不太能掙到3到4倍。

3、18個月內能否有6倍賬面回報。一個早期項目如果能成功,必須在有限的時間里跑到龍頭,市場不會給第三、第四名留機會。

最近李論關注的重點方向在于用新的技術,用新的硬件,創造了一個新的軟硬件環境之下,重新改變零售領域人貨場之間的關系,建立一個全新的商業形態。在他看來,過往三年里面便利蜂和瑞幸是中國在新的商業環境下非常大的創新,麥當勞、肯德基代表了老的模式,而瑞幸是代表了新的,可以在大量零售相關的領域被復制。

另外,他認為,現在是高科技真正黃金時代的剛剛開始,5G和IOT來了之后,都是萬物互聯,用戶不單單指有生命的人,用戶就是使用數據和產生數據的,宇宙爆炸級新的連接關系的出現,這就是黃金時代。

對于當下的資本寒冬,李論并沒有太大的感知。在他看來,所謂的寒冬就是正常的周期性變化。一段時間市場比較熱,整體都用力過猛,過一段時間自然要收縮一下。

但在這種情況下,他會跟創業者交流,建議他們的融資預期要調整,周期拉長。“我也希望他們不要死,能活下去。如果他連這個都扛不過去,那他不具有成為企業家的能力。”

對于投資人與創業者之間的關系,李論是這樣看的:

“第一,幫忙不添亂;

第二,我們對自己的決策是有非常清晰的定位和理解,我們跟被投企業的關系就是一個父親和女兒的關系,駕駛員和副駕駛的關系。不是媽跟兒子的關系,因為媽扮演的是像保姆一樣,天天嘮叨,我們絕對不做這個事。我們絕對是像父親和女兒一樣,把你當寶,但又希望它在后面找到好的投資人,包括怎么退出,我們希望它有更好的未來,這是我們第一個愿景。而作為副駕駛,是因為我們不會越俎代庖,替代創業者去開車,而是告訴他說,這條路我走過,這個彎道你必須踩剎車踩到30邁,前面有個坑可能打一把才能過得去。別的地方我們就不吭聲了。”

他指出,有很多時候教訓要讓創業者去經歷,而不是你全部告訴他。

“偉大的公司都是自己長出來的,和投資人一點關系都沒有。我從來不相信投后管理能夠管出偉大的公司。”所以,熊貓資本想找的是那些真的有獨立核心競爭力的創業團隊,有獨立的思想、獨立的判斷、獨立做大的野心。

(以上內容參考自新京報、36氪、中國企業家雜志的采訪,以及李論的公開演講)

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